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记得以前看过的一个故事会，一辆公务车下乡，路边突然窜出来一头牛，车把牛撞死了。村民要求赔偿，由于他们身上带的现金不够，凑不够钱，车上的人都不敢下来。喊话扣押领导，领导一怕挨打，二怕对影响自己，不敢下车。最后一位科员说，我是领导，就下车了。当然，故事的结尾很简单，这位科员一没挨打，还和农民聊得很敞心，最后问题也很简单的解决了，交了赔偿金，科员返回了科里，私下大家都叫他领导。
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(散文编辑：江南风)同样，住金公司与日方合资，日方理念是以解决问题为目的，改变了已经习惯化了复杂化的思维办事模式，不论体制与方式方法，简单到能让员工迅速做出反应，进而变的高效，让复杂的事情保持简单化。同时，由于住金公司库存能力先天不足，这么多年，从来没得到根本改观。所以导致常备料只有小批量应急库存，应急可操作空间特别小，这就要求公司必须拥有一个高效的运行体制，各部门紧密协作，信息上通下达，做出迅速的判断，勇于担当，先人一步向问题靠拢。 当然，暴露问题的本质，是为了更好地解决问题，也是为了得到各方的协作、支持与理解。 在同等社会经济条件下，钢企也在降本增效，也在开源节流，也在指标考核，一旦炼钢计划安排下去，就不会有重大改变，每一次炼钢计划的变更都是人力物力至财力的附加消耗。当市场取于回暖的时候，钢企订单大幅增加，月资源饱满，在上月极有可能存在欠产，当月生产任务压力大的情况下，再想穿插订单，几乎不可能满足交货期要求。请求钢企给以交货期帮助，从而在原有的计划中，穿插我们的采购订单，是一件很难的事。当然，公司还面临着小微订单，以近三年主要物资采购为例，2013年37笔采购，500吨以下6笔；2014年38笔采购，500吨以下4笔；2015年36笔采购，500吨以下5笔。面对钢企的大生产，只有竭尽全力，想尽一切办法，解决这个资源问题。因为我都知道，不以微小而不为，积少成多，住金公司经销团队，拿到的每一个订单都非常不容易。 因为我们只有一个目标，以解决问题为目的。钢企从排产、炼钢、轧制、检验、交库、运输、到货，跟踪每个生产环节，每个环节的跟踪不到位，或由于一个环节链接不上都有可能导致后续工作衔接断裂，都会影响到交货期。当然，所有的问题不是千篇一律，都有可能发生一些不可能，甚至无法想象的突然出现。而每个供应商的运行模式，业务流程，市场可预见性，都不经相同。这就要求我们能够去预见可能发生的意外情况，毕竟很多事情不以个人的意志的转移，怎么未雨绸缪的提前为解决问题埋下伏笔，才是我们应该做的，而不是等到问题出现了，再去解决，那为时晚矣。 少了一些错落的体制约束，多一些独立思考的能力，不忘初衷，回到解决问题的原点，一切以解决问题为导向。 |
